Agile Strategie-Entwicklung mit OKR (Objectives & Key Results)

Geschrieben von Vera Geier

Seit vielen Jahren schon coache ich Teams und Führungskräfte, mit dem Ziel, gemeinsam eine nachhaltige und erfolgreiche Strategie zu entwickeln. Dabei geht es darum, nicht nur das WAS (welche Ziele wollen wir erreichen?) und das WIE (mit welchen Schritten sind wir dabei erfolgreich?) zu erarbeiten, sondern vor allem auch das WARUM (warum ist es sinnvoll, sich dieses oder jenes Ziel zu setzen?) auf den Prüfstand zu stellen.

Um die von Google hochgelobte OKR-Methode erfolgreich einzuführen, nutze ich bei der Arbeit mit Teams immer ein interaktives Workshop-Format, das die Teilnehmer zielgerichtet zum Ergebnis und insbesondere zur richtigen Formulierung der Ziele führt.

Die richtige Fragestellung – WAS & WARUM?

Zur Begriffserklärung: Das O steht für „Objectives“ und bezeichnet ein in der Zukunft liegendes Ziel, das es zu erreichen gilt. Eine hypothetische Fragestellung erleichtert es den Workshop-Teilnehmern, Ziele so zu formulieren, als wären sie bereits erreicht:

„Stellt euch vor, es ist März 2020 und wir stehen hier zusammen, um die erfolgreiche Markteinführung eures Produktes zu feiern. Woran macht ihr euren Erfolg fest, bzw. was hat euch erfolgreich gemacht?“

Mit Hilfe dieser oder ähnlichen Fragestellungen werden die Teilnehmer animiert, Ziele so zu formulieren, als wären sie schon längst erreicht. Eine passend formulierte Antwort:

„Wir haben ein Produkt entwickelt, das genau auf die Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten ist“. Es handelt sich um eine qualitative Beschreibung des erreichten Zieles.

Die entsprechende Fragestellung zur Erarbeitung der Key Results (KR), der Ergebnisse, könnte folgendermaßen aussehen:

„Welche konkreten Ergebnisse haben euch denn zum Ziel geführt?“
Nun wird konkretisiert, welche Ergebnisse zu erwarten sind:
„Wir haben 15 Pilotkunden gefunden, die uns bei der Produktentwicklung unterstützen“
„Wir haben die Produktentwicklungskosten um 30% gesenkt“

Key Results stellen eine quantitative Beschreibung dar. Für jedes der erarbeiteten Ziele werden 3 – 6 Ergebnisse definiert.

Was noch fehlt, ist eine einfache, leicht verständliche Erklärung, warum ein bestimmtes Ziel Teil der Strategie ist. Bei der ganzheitlichen Implementierung in großen Organisationen ist meine Empfehlung, dass sich die oberen Führungsgremien darauf konzentrieren sollten, Ziele und zu erwartenden Ergebnisse so klar wie möglich zu formulieren. Zusätzlich muss ein besonderes Augenmerk darauf liegen, vermitteln zu können, warum ein Ziel wichtig für die Organisation ist. Denn: Je besser die Mitarbeiter den Sinn und die Priorität eines Zieles verstehen, desto stärker lassen sich Ziele in der Organisation verankern und je einfacher wird die Erarbeitung der Wege zum Ziel.

Der Weg zum Ziel – WIE?

Welche Aktivitäten oder Initiativen werden benötigt, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen? In der Arbeit mit den Teams von Organisationen konzentriere ich mich daher nach der Analyse und Diskussion der Objectives und Key Results auf die Aktivitäten, die nötig sind, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Eine realistische Einschätzung kann in den meisten Fällen nur von den Fachexperten selbst durchgeführt werden. Auch merken diese schnell, wenn die Führungsebene unerreichbare Ziele vorgelegt hat. Diese Herausforderung lässt sich immer nur in einem kontinuierlichen, gemeinsamen Dialog lösen.

Der Unterschied – Agile Planung im 3-Monats-Rhythmus

OKR eignet sich für alle Branchen und Themen, in denen hochdynamische Teams zusammenarbeiten, die die richtigen Prioritäten setzen möchten.

Wer OKR einführen möchte, wird sich von den klassischen Strategieentwicklungsmethoden verabschieden. Ziele und Ergebnisse sollten alle 3 Monate validiert, angepasst und gegebenenfalls priorisiert werden, ähnlich der agilen Software-Entwicklungsmethode. Die Methode ist team-orientiert, d.h. ihr Erfolg baut auf die Kreativität im Team, die kollaborative Erarbeitung und die gemeinsame Verantwortung. Zwar werden Key Results als quantitative Ergebnisse definiert, jedoch werden sie nicht genutzt, um persönlichen Erfolg oder Misserfolg zu messen. Im Gegenteil, sie gelten als Anreiz und dienen der Motivation von Mitarbeitern, die bestens verstehen, warum es wichtig ist ein Ziel erreichen und ihren eigenen Anteil daran genauestens kennen – im Gegensatz zu klassischen KPIs, die der individuellen Leistungskontrolle dienen.

„Culture eats Strategy for Breakfast“ (Peter Drucker)

Strategieentwicklung nach OKR muss partizipativ, transparent und auf allen Ebenen passieren. OKR bewirkt immer auch eine Veränderung der Arbeitskultur, hin zu mehr Verantwortung und sinnvoller Gestaltung. Wirklich effektiv ist die Methode aus meiner Sicht aber nur dann, wenn es Organisationen schaffen, die Methodik in allen Hierarchieebenen und über Teamgrenzen hinweg anzuwenden und für größtmögliche Transparenz zu sorgen. 60% der Ziele sollten „bottom-up“ geplant sein, so die Literatur, und nicht wie bisher von der Konzernspitze nach unten kaskadiert werden.

Das beste Argument für die Einführung von OKRs in Organisationen ist aber aus meiner Sicht die schrittweise Veränderung hin zu einer partizipativen Organisationskultur.

 

Wer wissen möchte, wie man das Gelernte auch sofort in die Praxis umsetzt, der ist herzlich zu unserem Workshop zum Thema „Agile Strategie-Entwicklung mit OKR“ eingeladen: https://www.nextexitfuture.com/event/agile-strategie-entwicklung-mit-okr/

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Vera Geier
Vera Geier

Strategische Beraterin, Business Coach und Trainerin. Design-Thinking Coach, Teamentwicklung, Führungskräfteentwicklung, langjährige Führungskraft

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