Teamfeedback, Pulsbefragungen und Co. – Wie kann man eine Mitarbeiterbefragung agil gestalten?

Teamfeedback, Pulsbefragungen und Co. – Wie kann man eine Mitarbeiterbefragung agil gestalten?

Das Instrument der Mitarbeiterbefragung erfährt in den letzten Jahren einige Veränderungen. Früher führten Unternehmen fast ausschließlich „klassische Mitarbeiterbefragung“ alle zwei bis drei Jahre durch. Klassisch bedeutet hierbei, dass alle Mitarbeiter zu allen Themen des Arbeitslebens befragt werden. Heutzutage gibt es immer häufiger spezifischere und kürzere Formate, um MItarbeiterbefragungen agil zu gestalten. Beispielsweise selbst-initiiere Teamfeedbacks oder kurze, dafür regelmäßige Stimmungsabfragen der gesamten Belegschaft am Ende einer jeden Arbeitswoche, auch Pulsing oder Pulsbefragungen genannt. Diese ergänzen immer mehr die Befragungslandschaft in Unternehmen.

Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt

Wie ist es zu dieser Entwicklung gekommen, die Mitarbeiterbefragung hat sich in ihrer ursprünglichen Form doch seit Jahrzenten als wichtiges Instrument der Organisationsentwicklung etabliert? Die Antwort findet man, wenn man sich die Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt anschaut. „VUCA“ ist an dieser Stelle der wohl geläufigste Begriff: Organisationen befinden sich in den letzten Jahren immer häufiger in einem volatilen (engl.: volatile) Umfeld, das zugleich unsicher (engl.: uncertain), komplex (engl.: complex) und mehrdeutig (engl.: ambigious) ist. Mögliche Lösungen, um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind im Agile Manifesto ¹⁾ beschrieben, dem „Geburtsdokument“ der agilen Methoden. In diesem erläutern Kent Beck und Kollegen ihre Prinzipien zur erfolgreichen Softwareentwicklung. Diese können ebenso gut auf andere Organisationsbereiche und Branchen übertragen werden. Die vier zentralen Thesen lauten:

1. Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlung
4. Reagieren auf Veränderung über das Befolgen eines Plans

Anwendung agiler Prinzipien auf Mitarbeiterbefragungen

1. Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge

Das erste Prinzip verändert den Fokus einer Befragung: Bei einer klassischen Mitarbeiterbefragung geht es erster Linie darum, ein Stimmungsbild über das ganze Unternehmen zu bekommen. Bei agilen Feedbackformaten steht der Dialog mit den Mitarbeitern und der Dialog der Mitarbeiter untereinander im Fokus. Dabei treten die Prozesse und das Tool, das man für das Feedback einsetzt, erstmal in den Hintergrund. Egal, ob man ein softwarebasiertes Feedbackinstrument einsetzt, bei dem sich die Teammitglieder untereinander Rückmeldungen geben können oder jede Woche eine persönliche Feedbackrunde durchführt – Hauptsache, man tritt untereinander in den Dialog. Insbesondere haben sich hier agile Feedback-Tools wie beispielsweise selbst-initiierte Teamfeedbacks oder kurze, themenspezifische Pulsbefragungen als hilfreich erwiesen.

2. Funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation

Das zweite Prinzip bedeutet, wenn man es auf das Thema Mitarbeiterbefragungen bezieht: Die Wirkung des Mitarbeiterfeedbacks ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation der abgeleiteten Maßnahmen und eine minutiöse Dokumentation. Es geht darum, dass auf eine Mitarbeiterbefragung positive Veränderungen folgen und man nicht von einem vollen Maßnahmenkatalog erdrückt wird. Auch hier geht der Trend hin zu flexiblen Feedbacktools, die die aktuellen Herausforderungen der einzelnen Organisationsbereiche erfassen. Mit diesen kann man zeitnahe und passende Lösungen erarbeiten.

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlung

Beim dritten Prinzip sind die Mitarbeiter als die (internen) Kunden zu verstehen. Es geht darum, sie frühzeitig einzubinden – beispielsweise über den Betriebsrat – anstatt sie vor vollendete Tatsachen und Entscheidungen zu stellen und im Anschluss darüber zu verhandeln. Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern bzw. den Arbeitnehmervertretern ist essenziell, um Akzeptanz für ein Befragungsprojekt zu schaffen.

4. Reagieren auf Veränderung über das Befolgen eines Plans

Das letzte Prinzip macht deutlich, dass die Bedürfnisse der Kunden – in unserem Fall der Mitarbeiter – bei einem Befragungsprojekt im Vordergrund stehen. Beispielsweise führen unerwartete personelle Maßnahmen wie z.B. die Anordnung von Kurzarbeit im Unternehmen oder kurzfristige Führungswechsel in Organisationen fast immer zu einem Bedürfnis nach Dialog zu diesen Themen. Das bedeutet auch, eine geplante Befragung zu einem anderen Thema entsprechend flexibel angepasst werden sollte. Oder die Feedbacktools sind gleich so gestaltet, dass die Befragten ihr Thema selbst wählen können.

Die agile Mitarbeiterbefragung als Erfolgsfaktor für Unternehmen

Zusammenfassend kann man sagen, dass sich das etablierte Instrument der Mitarbeiterbefragung prima auf die Bedürfnisse der heutigen Arbeitswelt anwenden lässt. Hierbei hilft es, sich an den Prinzipien der agilen Methoden zu orientieren und entsprechende Anpassungen vorzunehmen. Kurzfristige, selbstinitiierte Teamfeedbacks und regelmäßige Pulsbefragungen sind Beispiele für flexible Instrumente, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

Das Ziel sollte dabei immer sein, die Mitarbeiter als interne Kunden zu sehen, ihre Bedürfnisse zu verstehen und in den Dialog zu treten. Durch dieses Vorgehen schafft man die Grundlage für eine dialogorientierte Unternehmenskultur. Und diese wiederum führt zu einer höheren Arbeitgeberattraktivität, Wettbewerbsfähigkeit und wirtschaftlichem Erfolg.

Buchtipp: Volker Nürnberg: Mitarbeiterbefragung: Ein effektives Instrument der Mitbestimmung.

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Leitfaden Mitarbeiterbefragungen in der Praxis – Teil 2/3 – Durchführung

Leitfaden Mitarbeiterbefragungen in der Praxis – Teil 3/3 – Ergebnisse und Follow-Up

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¹⁾ http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html