Auf dem englischsprachigem Portal FemaleOneZero ist ein Artikel zu der Panel Diskussion erschienen, die wir im Juli veranstaltet haben. Der Beitrag fasst zusammen, was Digital Leadership für jede der drei Rednerinnen bedeutet. Wir freuen uns, an dieser Stelle die deutsche Version des Artikels veröffentlichen zu dürfen.
Viel Spaß beim Lesen!
Was heißt Digital Leadership?
Drei Frauen, drei Antworten: Heike Schönmann, Geschäftsführerin von nextexitfuture, Anna Kaiser, Gründerin und Geschäftsführerin von Tandemploy und Professor Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen (IBE) diskutierten beim virtuellen Live-Panel von nextexitfuture über digital Leadership. So vielschichtig der Begriff ist, so vielseitig definieren ihn die Expertinnen und bringen mit ihren unterschiedlichen Perspektiven wertvolle Aspekte zum Ausdruck.
„Diese Führungsqualitäten sind besonders wichtig“
Heike Schönmann
„Führen im digitalen Zeitalter heißt für mich zunächst, dass die Möglichkeiten der modernen Kommunikation genutzt werden, zum Beispiel mit Microsoft Teams, Zoom oder anderen Tools. Ganz besonders wichtig sind mir neben der Technik folgende Führungsqualitäten. Diese haben für mich schon vor dem digitalen Zeitalter eine große Rolle gespielt. Zum einen geht es dabei um Vertrauen, also dass Führungskräfte sich auf ihre Mitarbeiter*innen verlassen. Insbesondere in Zeiten, in denen Teams auf Distanz geführt werden. Der zweite Punkt ist Partizipation. Das heißt, dass Mitarbeiter*innen in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und die Führungskraft nicht alleine Dinge beschließt. Ein weiterer Punkt sind flache Hierarchien; mit dem Effekt, dass Entscheidungswege deutlich kürzer werden. Noch ein wichtiger Aspekt ist eine offene Fehlerkultur. Mitarbeiter*innen dürfen Fehler machen, sie werden nicht abgestraft, sondern sie lernen daraus, und teilen dieses Lernen im Team – so dass alle daraus lernen. Und natürlich geht es auch um Innovationskultur. Mitarbeiter*innen sollen und können ihre Ideen einbringen, unabhängig davon, ob sie Praktikant, Werkstudent oder Geschäftsführer sind. Das leben wir bei nextexitfuture auch so.“
„In der Krise hat sich Jobsharing bewährt“
Anna Kaiser
„Was braucht man für digitales Leadership? Vertrauen! Und man muss zuhören und natürlich auch Modelle schaffen, damit Menschen sich überhaupt anders organisieren können. Wir haben gemerkt, dass Organisationen mit flachen Hierarchien, die ihrem Mitarbeiter schon vor Corona viel Vertrauen entgegengebracht haben, die Krise wesentlich besser gemeistert haben. Wenn man eine Kultur etabliert hat, die Menschen dabei unterstützt, eigenverantwortlich Themen voranzutreiben, wo nicht alles top-down geregelt ist, funktionieren Prozesse besser. Das Thema Jobsharing ist ein gutes Beispiel, weil es auf einem Sparringspartner-Prinzip auf Augenhöhe basiert. Man vertraut Teams Aufgaben an, die sie dann gemeinschaftlich lösen. Corona hat gezeigt, dass das der richtige Ansatz ist: Wenn der eine Tandempartner sich gerade um das Homeschooling der Kinder kümmern muss, kann der andere das entsprechend abfedern. Solche Entwicklungen werden sich noch verstärken in Zukunft.“
„In Zukunft geht es um das Teilen von Führungsaufgaben“
Prof. Dr. Jutta Rump
„Digital Leadership kann man auf zwei Arten definieren. Bei einer engen Definition geht es um Führung in digitalen Kontexten. Der Frage also, wie führe ich ein Team in einer digitalen Welt, bei dem eine Interaktion zwischen Maschine und Menschen besteht? Die weite Definition dreht sich um Arbeiten 4.0 und New Work. Es gibt viele Ansätze, um den Begriff zu beschreiben. Ich wähle gerne einen pragmatischen: Es geht bei New Work erstens um zeit- und ortsflexibles Arbeiten, zweitens um das Thema Sinnstiftung, Purpose und Talentorientierung in der Personalentwicklung und im Personaleinsatz. Es geht drittens um agile Arbeitsformen, also sehr selbstbestimmt, selbstorganisiert und mehr oder weniger hierarchiefrei zu arbeiten. Das vierte Element von New Work ist das Thema Partizipation und Demokratisierung, auch in Führungsbereichen. Die zentrale Frage dabei ist: Was bleibt von Führung, wenn es nicht mehr um das reine Anweisen oder das Fachlich-Spezifische geht? Wenn Leadership bedeutet, neben den vermeintlichen Managementaufgaben den Rahmen zu gestalten. Sich um die Mitarbeiter*innen zu kümmern, ein offenes Ohr zu haben, die Lernbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter*innen zu fördern. Eine Umgebung zu schaffen, in der es Spaß macht und in der man keine Angst haben muss. Die Stärken und Talente der Teams zu finden und fördern. Und obwohl man mehr delegiert als früher, bedeutet das eine viel höheres Anforderungsprofil. Und wenn man ehrlich ist, resultiert daraus auch die Erkenntnis: Keine Führungskraft kann diese Aufgaben allein erfüllen. Und wenn der intrapersonelle Ansatz – eine Person vereinigt alles – nicht mehr stimmt, dann muss ich man sich mit dem interpersonellen Ansatz auseinandersetzen. Dann geht es darum, Co-Leader zu finden, die fehlende Skills ausgleichen. Mit anderen Worten: um eine wirklich kluge Zusammensetzung von Führungsteams und das Teilen von Führungsaufgaben nach jeweiligen Stärken. Wenn man das konsequent weiterdenkt, bedeutet das: Man muss das nicht auf der Führungsebene belassen. Sondern man kann bestimmte Aufgaben an das Team delegieren. Und damit schließt sich der Kreis und wir sind wieder beim Thema Partizipation, Demokratisierung von Führung und letztlich bei agilen Arbeitsformen.
Die vollständige Panel Diskussion finden Sie hier.